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淺談飲料產(chǎn)品定位
作者：王喆 日期：2009-11-2 字體：[大] [中] [小]
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飲料產(chǎn)品定位其實是個很冒險的工作，相信很多有過飲料新品籌劃經(jīng)驗的人，都會有這樣的感觸。好像是一輪賭局，無論你怎樣計算概率，無論你怎樣研究，也終究不會100%按計劃得以實現(xiàn)。于是常常會聽到：“**產(chǎn)品其實是無心插柳�！薄�**萬事具備，可是還是忽略了**”。
說到這里，很多例子便跳了出來。
2002年在美國市場上市的Monster（怪物）能量型飲料，不僅在當(dāng)年就實現(xiàn)了600%的銷量增長，更使得“漢森公司”這個之前名不見經(jīng)傳的小公司的股價如坐上火箭一樣，3年內(nèi)飆漲60倍，成為納斯達(dá)克一顆耀眼的明星。Monster強大的產(chǎn)品力來自于漢森公司老板薩克斯經(jīng)營中的頓悟：“跟在流行趨勢的后面賣糖水，永遠(yuǎn)也不會出人頭地。必須要開創(chuàng)一些與眾不同的東西�！庇谑撬_克斯從四平八穩(wěn)的思路中跳了出來，放棄了漢森品牌堅持許久的品牌定位，大膽的開始針對之前一直忽視的年輕男性這一較為小眾的飲料消費群體進(jìn)行了嘗試。事實證明，小眾的消費群體卻蘊含著巨大的市場潛力。如何讓你的產(chǎn)品更貼近于這種定位，如何把握消費者的脈搏至關(guān)重要。
回到中國，相信很多人還記得暢銷多年的營養(yǎng)快線上市時的廣告語吧：“早上喝一瓶，精神一上午�！睜I養(yǎng)快線上市之初，市面上該類產(chǎn)品呈百花齊放，卻未有一個領(lǐng)先品牌。各廠家走的仍然是美味、營養(yǎng)這樣穩(wěn)健的路子，于是娃哈哈最初在廣告語中區(qū)隔其他競品的“代餐策略”也遭遇了很多質(zhì)疑：“這樣的廣告語是不是限制了產(chǎn)品的銷售范圍？”會不會走進(jìn)了一個過于“細(xì)分”的區(qū)域？“打早餐的概念，究竟能有多大的市場容量？”而事實證明，恰恰是因為定位的“小眾”，這個產(chǎn)品才得以“大眾化”銷售，在短短一年不到的時間，迅速讓消費者認(rèn)知，并占據(jù)了消費者“早餐”這一概念的心智。時至今日，很多的企業(yè)紛紛效仿卻無功而返，不是產(chǎn)品力不夠，也不見得是定位不準(zhǔn)，而是消費者心中“營養(yǎng)快線”的地位已無人能動搖了。
同樣的細(xì)分產(chǎn)品定位占領(lǐng)消費者心智的還有承德的露露，一句“冬天喝熱露露”讓露露在加熱飲用這一飲用方式領(lǐng)域內(nèi)再無競爭對手。有人或許會說：“這樣一句話讓露露夏天銷量難見起色�！倍聦嵣�，辯證的看，也恰恰是因為這句廣告語才成就了今天的露露。
通過細(xì)分再細(xì)分沖出重圍，避免了產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的殘酷近身肉搏，在局部市場占據(jù)領(lǐng)先角色進(jìn)而占據(jù)消費者心智的成功案例不勝枚舉。由此可見，產(chǎn)品定位走大眾化的路線還是做小眾產(chǎn)品，都不是限制銷量核心問題。九龍齋并不會因為打了“解油膩”的概念就被其他消費者拋棄了飲用，同樣農(nóng)夫山泉只做礦泉水的銷量和利潤也讓很多水企業(yè)難望其項背。
上文所述，僅僅是眾多產(chǎn)品中借細(xì)分之勢突圍成功的個別例子，當(dāng)然失敗的也不在少數(shù)。歷時三年，精心籌劃的茶研工坊從上市之初的豪情壯志變得最后的落寞收場，不能不說是可口可樂的一大遺憾。是產(chǎn)品本身品質(zhì)不好嗎？還是產(chǎn)品包裝設(shè)計不夠新穎？亦或是推廣力度欠佳？當(dāng)然都不是，可口可樂重金請來梁朝偉、舒淇兩大明星高調(diào)代言，力圖打造時尚白領(lǐng)的精品茶飲，乍看來這一定位無可厚非，在茶飲料席卷全中國的浪潮下，加之可口可樂的渠道優(yōu)勢保證，銷量本該不在話下，更何況更有精心提煉的產(chǎn)品賣點與時尚的包裝、明星代言策略助陣。究竟是哪里出了問題？
恐怕仍是產(chǎn)品定位的問題。
可口可樂走進(jìn)了產(chǎn)品細(xì)分的誤區(qū)，他們想當(dāng)然的細(xì)分了消費者，殊不知，消費者是不會乖乖讓你細(xì)分的。營養(yǎng)快線也好，露露也罷，細(xì)分的都不僅僅是表面功夫，營養(yǎng)快線教育的是消費者的飲用習(xí)慣，而在其進(jìn)入早餐市場之前，早餐市場并未有一款飲料品牌能占據(jù)領(lǐng)先；同樣露露也不是簡簡單單的用行業(yè)、職業(yè)、年齡或是性別就把消費者做出區(qū)分。誰能說不是白領(lǐng)就不會飲用茶類飲料？年輕人就一定要時尚、潮流才可以？這些，就是想當(dāng)然的誤區(qū)。我們不能否認(rèn)，茶研工坊上市之前做了大量的市場研究，也用了非常量化、標(biāo)準(zhǔn)化的工具。但是就如本文開篇所說，產(chǎn)品定位里存在著大量的風(fēng)險，這些都是需要市場來驗證的。
那么細(xì)分究竟是好還是不好呢？結(jié)論是，如果你不懂差異化定位，就一定要大眾、要流行。就如當(dāng)年的王老吉，堅持了多年的涼茶路線卻一直不慍不火，直到成美轉(zhuǎn)換了王老吉的整體方向，提出“是該做涼茶還是做飲料？”這一顛覆性概念后，轉(zhuǎn)換了王老吉一直以來做“涼茶”的思路，才讓這個百年品牌煥發(fā)了青春，走進(jìn)了主流飲料的世界。
差異化是高人的手段和策略，是保證企業(yè)穩(wěn)健的良方也是顛覆行業(yè)的TNT，可究竟怎樣才能制勝，終是要留待市場進(jìn)一步實踐。
王喆，zhe_wang2006@yahoo.com.cn